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华为的人力资源管理  

2014-09-02 10:58:58|  分类: 读书 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       《华为的人力资源管理》让我收获很大,很多地方值得借鉴与学习:

1、“轮岗制”是实行的一种体验式的快速学习方式(业务轮换,岗位轮换),利于公司管理技巧的传播,形成均衡发展,同时有利于优秀干部快速成长;

2、内部员工持股——2002年后,改为内部虚拟受限股,成为刺激华为员工斗志最有效的一支兴奋剂;

3、“不迁就人才”的观念,华为长期奉行“干部能上能下”“人岗匹配,易岗易薪”等人力资源政策;

4、人才观:末尾淘汰;自由雇佣制度;消除“深淀层”;轮岗制;

5、在对人的管理中,个人收益与贡献大小几乎严格对等,不容有一点轻率和忽视;

6、华为对员工的评价不一定是职位越高,薪酬就越高,而是按照责任与贡献来确定任职资格:职能工资制;任职资格评估体系;让一线拥有更多决策权;

7、华为人对自己的成就和所处的位置,都能保持一种比较平常的心态;

8、整个培养工作实行“低重心”任务战略,要重视普通员工和普通岗位的培训;

9、人才培养模式:折腾员工;博士当工人;培养“院士”;

10、华为人均收入高于区域行业相应的最高水平;“重赏之下必有勇夫”招聘时“高工资”优越感;

11、不管对干部还是普通员工,裁员都是不可避免的;

12、激励:高工资、高福利;全员持股;知识资本化;内部创业;

13、人才资本优先;入职培训;全员导师制;企业文化培训;重视自我培训;在岗培训;职业生涯规划;

14、当人们谈到华为时,往往立刻想到华为恐怖的市场开拓能力,不可思议的高薪,对企业执著的热爱;

15、真有能力的人下了还能上,烧不死的鸟就是凤凰;

16、人力资源管理者,必须懂业务,必须“沉”到战略决策过程中去,才能成为企业的战略伙伴;

17、高薪策略源自企业家精神的高效手段。本科——年薪起点10万——1-2年20万——华为50万以上的千人计;

18、给3000,只能发挥30%,给5000,能发挥100%甚至120%,华为的高薪,让人全身心投入到工作中去;

19、高薪成为挖潜力的最好方式,同时也避免人才流失带来的损失;

20、华为每年应届毕业生30%,有完善的培训机制,对于刚刚毕业的学生一进公司,都要接受企业文化的“同化”培训,使他们得到有关企业价值观的认识,了解自己的角色和责任地,使员工在实践中不断产生对企业价值体系的内化,形成与企业价值体系相同的价值观;

21、绝大多数员工单身,这使得自觉加班或者自学成为一种公司的传统,每一个员工都会在规定的下班时间后继续工作、学习到晚上九点钟;

22、学生进入华为——学历自动消失——凭个人实践去获取机会;

23、全员接班制——每个人的岗位身边都有人盯着,你不行,人家上,把危机意识和压力传递到每一个员工,通过无依赖的压力传递,使内部机制永远处于激活状态;

24、员工7%时间接受培训。年轻人被一批一批派往美国、日本、欧洲去学习,又一批一批走上企业领导的岗位;

25、中国科技大学、华中理工大学、北京邮电大学等10多所大学提供奖学金、贷学金或特殊津贴,给优秀毕业生的推荐者以伯乐奖,公司因此建立长久的人才供应渠道,这些,都成为应届毕业生选择华为的重要原因;

26、认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富,尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是我们事业可持续成长的内在要求;

27、三高企业:高效率、高压力、高工资;

28、华为人也流动,往往是出去创业,很少被“挖走”。

 

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