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《卓有成效的管理者》  

2014-10-30 13:04:11|  分类: 读书 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  《卓有成效的管理者》

              彼得.德鲁克

1、卓有成效是可以学到的;

2、“某人不让我干某事情”这种说话的确值得怀疑,因为它常常被用来掩盖自己的惰性。就算是在有种种限制的地方,总还是有不少重要的,有意义的,相关的事情可以做;

3、卓有成效的管理者,会努力去保持自己的个性特点,不会轻易地改变自己的形象。他会细心地观察自己的表现及工作效果,并试图从中发现一些带有规律性的东西;

4、只要我们敢于实践,用人之长,就能越做越好。假如我们面对自己的同事、下属及上司,能学会多问几个“此人有什么擅长?”少问几个“他有哪些事情干不了?”的话,我们很快就可以树立起正确的态度,就能发现别人的长处,就能很好地运用别人的长处。只要坚持,总有一天我们也能向自己提出同样的问题。卓有成效的管理者总是将人(包括他自己)看成是可以开发的。他懂得只有抓住长处,才能产生效果;

5、在人类的活动中,领导人与一般人之间总存在着一个差距。如果领导人的表现十分突出,那么一般人的表现也会越来越好。卓有成效的管理者都懂得这样一个道理,提高一位领导人的绩效要比提高全体员工的绩效容易得多。所以,他必须设法将有条件做出贡献和能起带头作用的人安置到领导岗位上去。安置到制订标准并能创造成绩的位置上去。这就要求管理者能将注意力集中到人的长处,而对其弱点,采用不予理会的态度,除非这些弱点影响了其现在长处的发挥;

6、管理者的任务,不是去改变人,正如《圣经》中的“塔兰特寓言”所说的那样,管理者的任务就是要让各人的聪明才智慧、健康体魄以及业务灵感能得到充分的发挥,从而使机构的整体效益能得到成倍的增长;

7、如果卓有成效有什么“秘密”的话,那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做,一次做一件事情;

8、绝大多数人在一段时间里要做好一件事已经相当困难,如果说要同时做好两件事自然就更不容易了。若想有效地使用人的才能,最理想的办法就是将个人的才能都集中在某一项任务上。只有这样,人的才能才为人类带来成功;

9、为了提高工作效率,学会如何能省出大块时间来;

10、将精力集中到整个机构的工作成果和绩效目标上来;

11、发现并排除那些根本不需要去做的事情和纯粹浪费时间而不产生效果的事情。;

12、把别人可以做的事情交付出去,大胆砍掉那些浪费时间的活动——工作效率绝对不会受损失。“这件事如果不做,会有什么后果?”如果认为“不会有任何影响”,那么这件事便该立刻取消;

13、会议太多表明机构的分工欠佳,机构的组成有缺陷;

14、时间是最紧缺的资源,若不将时间管理好,要想管理好别的事情那只是空谈;

15、我能做哪些贡献?你认为自己应该做些什么才能对得起公司付给你的这份薪水?我们真的做出了最大的贡献吗?

16、我们可以做哪些别人无法做的事,以让公司的面目焕然一新?

17、一个人若想为机构做出重要贡献,必须向自己提出如下问题:我需要什么样的自我提高?我必须学习哪些知识与技能?我在工作上有哪些优势可以利用?

18、卓有成效的管理者须懂得如何有效地利用他们的时间。他们会利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作;

19、卓有成效的管理者重视对外界的贡献,他们不满足于埋头工作,比较注意如何使自己的努力产生必要的成果。他们刚接手工作,不是立刻一头钻进工作里去,也不是马上考虑工作的办法和手段,而是首先自问道:“别人希望我做出什么样的成果来”?

20、卓有成效的管理者善于利用长处,不光利用他们自己的长处,而且也知道如何利用上司、同事及下属的长处;

21、卓有成效的管理者知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里;

22、卓有成效的管理者善于做出有效的决策;

23、才干越高的人,其缺点也往往越多。人的能力越强,缺点就越多。山峰越高,峡谷就越深。卓有成效的管理者问:“此人是否在某个重要方面有特长?此特长与他所要完成的任务有没有关联?如果他能在这一方面取得杰出的成就,那会不会给机构带来重大的变化?”假如答案是肯定的,那么他就会用此人;

24、管理者越是想作重大的贡献,那么他就越需要一整段的时间。卓有成效的管理者在安排时间上总要留有余地;

25、“要看将来,不要只看过去”要重视机会,不能只看到存在的问题;

26、要选择自己的方向,不能只赶浪头,人云亦云。目标要高,要有新意,不能只求“安全和放心”;

27、用人之所长。如果我有儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?如果愿意,理由是什么?如果不愿意,现由是什么?

28、所谓“少不了的某人”,无论如何都应该调职,越快越好;

29、一位主管如果说少不了某人,那么不是主管不行,就肯定是那位少不了的某人不行,甚至两个人都不行;

30、只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人;

31、用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质,是一个组织工作是否有效的关键,也是知识工作者和社会不可或缺的素质;

32、凡是成功升迁得快的主管,其下属也是最容易成功的;

33、协助上司发挥其所长,是促使管理者有效的最好方法;

34、有效的管理者,会顺应自己的个性特点,不会勉强自己。有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上;

35找出有做出突出贡献,并能起带头作用的人才,赋予他们领导的地位,把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩的位置上;

36、卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做,而且,一次只做好一件事;

37、要有效地利用人类的才能,最好的办法,莫过于集中个人所有的才能于一件事务上。一次只做好一件工作,恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源,我们所能完成的工作也就越多;

38、有效的管理者对时间的估计宁可有余,而不可不足;

39、一般的管理者同时着手几件要事,结果对每一件事,他们都无法获得足够的最整块时间。只要任何一件事情受阻,全部事情也都跟着受阻;

40、有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务;

41、任用新人,可用在“比高层略低”的职位上,用在已有成规或目标明确的职位上;

42、所谓“暂行缓办”,实际就是“永远不办”。许多管理者都知道,一个计划如果该办时不办,日后再恢复办理,恐怕就不一定适当了。

43、管理好的工厂,总是单调乏味,没有任何激动人心的事件发生;

44、有效就是防患于未然,将例外管理变成例行管理;

45、管理者的价值在于依靠自身的知识、才干和贡献意识,促进组织产生成果;

46、管理者的工作,本质上是“思考”或脑力活动,是无形的活动;

47、善用时间的管理者,必须排除一切干扰,集中时间和精力于一件事情——一件值得做的事情。不要把时间弄碎了,零星时间等于没有时间。比如腾出一两天时间,集中处理疑难问题或真正重大的事情;

48、对于一个管理者而言,“重视贡献”是一种意识,决定了工作的有效性;“向上的贡献意识”可以使上司做出正确的决策,使上司的决策能够有效地支持自己的工作,至少不会给自己添麻烦;

49、一个组织可以容忍一个人的短处,但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或腐败”,绝不能任用“缺乏良知和良心”的人;

50、上司一定有过人之处,有自己一套有效的方式、习惯和方法。下属必须据此改变或调整自己的方式和方法,以协助上司,发挥上司的长处,从而使上下一致,为整体绩效做出贡献;

51、必须把自己的所有长处,集中于成败的关键或机会上,这是唯一能够产生成果的办法;不能几件事情,齐头并进;

52、有效的决策者,绝不会就事论事,而总是把遇到的麻烦当作表面现象,相信真正的问题一定隐藏在背后;

53、从高层次观念入手,寻求解决问题的系统方案;

54、管理者本身的工作绩效依赖于许多人,而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事(包括上司与下属)发挥长处并避免用他们的短处,这正是管理者的价值所在。如果管理者能够贡献自己的作用,让下属和上司发挥绩效,那么管理者自身的绩效也将得以实现;如果管者自己发挥绩效并替代所有的下属或上司,那么这个管理者就不够称之为管理;

55、管理就是承诺——承诺目标,承诺措施,承诺合作。如果要实现目标,管理者就需要对结果目标有明确的承诺,员工才会达成绩效结果目标,以支持总目标的实现。如果管理者不研究措施,不能够在方法上和工具上给予员工帮助,管理的结果也不会实现,有效性就会大打折扣;

56、管理工作在很大程度上是要身体力行的,如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效,就会给其他人树立错误的榜样;

57、思考正是他的本分,他既然是在思考,他就是在工作;

58、在美国这人最富足的社会中,教育就是它所拥有的一项真正的优势;

59、有效的管理者与其他人最大的区别,就是他们非珍惜自己的时间,如果你真想影响到别人,那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系,就需要更多的时间;

60、在大型组织中,如果知识工作者的绩效表现不错,往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流,甚至与一些资历较浅的知识工作者交流。如果说没有这样的交流,知识工作就容易丧失热情,成为得过且过的人,或者是只关注自己的专业领域,看不到整个组织的需要和机会;

61、对人事的问题决定得太快,很容易铸成错误;

62、第一念就想到的人选,往往不会是最适当的人选;

63、用脚走不通的路,用头可以走得通。“能量守恒定律”的一种新奇的解释。如果时间短促,一个人就只能考虑他已经熟悉的事,只能做他曾经做过的事;

 

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