《华为人力资源管理2.0纲要》（讨论稿）
1、在华为须贯彻物质激励和精神文明建设双轮驱动，用荣誉感激发责任感，将公司愿景使命与员工工作动机相结合在规则制度基础上信任员工，激发员工持续奋斗的内在动力；
2、“不让雷锋吃亏”，雷锋是精神榜样，但同时必须给“雷锋”的责任贡献结果合理的物质回报。激励不仅仅是物质上的，员工也不只是为了钱才努力工作，要给员工荣誉感；
3、减少KPI考核更多的过程行为，以责任结果导向去简化KPI;
4、第一部分，总结过去的成功与实践，在坚持中优化：
A、过去30年公司业务发展取得了巨大的成就；
B、人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素；
C、在成功与发展中公司人力资源管理存在的问题；
5、第二部分：展望未来的变化与挑战，在继承中发展；
6、持续激发个体创造活力；
7、形成自我批判的纠偏机制；
8、打造价值创造的管理循环；
9、人力资源管理的基本出发点：
A、承认劳动是公司价值创造的主体：一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……
B、用熵减与开放持续激发个体的创造活力；
10、精神文明建设：精神文明建设导向持续奋斗，构筑了公司的核心价值观，形成了积极进取、敢于亮剑、百折不挠、集体奋斗的高绩效组织文化；
11、特质文明建设：物质文明建设基于责任贡献，坚持了多劳多得的分配理念，形成了劳动所得优先于资本所得、组织激励来源于业务经营与发展结果的获取分享、个体激励向奋斗者与绩优者倾斜的回报分配机制；
12、干部队伍建设：确立了“干部是自己打出来”的干部选拔理念，形成了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在战斗中磨砺干部的管理机制，打造一支具有高度使命感和责任感、敢于担当、勇于牺牲，能引领组织前行的“火车头”队伍；
13、人才队伍建设：确立了“人力资本不断增值的目标优先财物增值的目标”的人才管理理念，初步形成广纳天下英才、促进优才涌现、鼓励在岗钻研，尊重人才但不迁就人才的人才管理机制，建设了一支努力创造、专业精深、支撑公司业务发展与技术进步的专业力量；
14、组织管理：确立了“客户与战略决定组织”的组织管理理念，形成了“”责任聚焦、分权制衡的管理原则和“弹性投入、考核促产、协同共进”的管理机制，构建了客户、产品与区域维度协同作战的组织平台，逐步推动了公司经营重心的前移；
15、考核面临问题：考核激励过度精细化、考核激励过于短期化、考核激励错配业务特性；
16、干部存在问题：
A、部分干部缺乏使命感与责任感及求真务实的工作作风；
B、队伍存在一定程度的板结；
C、个人能力提升跟不上业务快速变化的需求；
17、人才面临问题：
A、员工队伍流动板结；结构管理不平衡；
B、员工群体知识逐步老公，面临系统性调整的艰世挑战；
18、组织面临问题：
A、组织队形变化跟不上业务变化的速度，过度厚重的过程管控、过于复杂的责权分配严重影响了组织价值的能动性与运作效率；
B、资源投入未能体现业务发展实质、满足战略性业务组合需求；
19、人力资源自身的问题：
A、队伍建设滞后业务需求，日常各项人力资源管理仍不同程度存在着僵化强硬、机械教条的问题；
20、公司持续价值创造的使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织、构建万物互联的智能世界；
21、人力资源管理的价值贡献：让组织始终充满活力；
22、人力资源管理的主要途径：全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值；
23、人力资源管理的要素管理及自身管理：
激发好两个动力：
A、精神：坚持“核心价值观”，用公司的愿景和使命激发员工个人工作动机，以公司的发展提供员工成长的机会，营造信任、协作、奋斗的组织氛围，持续激发组织与员工积极创造的精神动力；
B、坚持“多劳多得”，优化与完善全产业链价值创造与分享机制，让更多、更优秀的外部人才参与到公司价值创造中来，上各类人才更愿意、更好地创造更大价值；
管理好三类对象：
A、干部：坚持“从成功实践中选拔干部”，打造“富有高度使命感与责任感，具有战略洞察能力与决断力、战役的管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神”的干部队伍；
B、人才：坚持“努力奋斗的优秀人才是公司价值创造之源”，让外部优才汇聚、内部英才倍出，建设匹配业务、结构合理、专业精深、富有创造力的人才队伍；
C、组织：坚持“业务决定组织”，适应不同业务特点 、发挥大平台优势，简化组织考核、增强协作牵引，构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织；
24、人力资源自身管理：人力资源管理来源于业务、服务于业务，构建“以业务为导向，贴近作战一线、能使业务发展”的人力资源自身体系；
25、坚持“核心价值观”，用公司的愿景和使命激发员工个人工作动机，以公司的发展提供员工成攻的机会，营造信任、协作、奋斗的组织氛围，持续激发组织与员工积极创造的精神：
A、导向奋斗：坚持核心价值观的内在精髓，构建适应业务与人群多元化、奋斗进取的组织氛围；
B、激发愿景：不断赋予组织发展新愿景，用组织愿景牵引个人工作动机，将组织成长与员工发展机会相联结，源发组织与个人追求更高、更好目标的原动力；
C、作办共进：简化与优化KPI考核机制，重塑“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的共同奋斗精神，解放组织与个人协作共进的积极性。
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