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华为之旅  

2018-04-03 19:15:17|  分类: 参观学习 |  标签: |举报 |字号 订阅

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华为之旅

2018329日很幸运地与同事去深圳华为参观学习:

走进华为的办公楼,第一感觉:华为人好职业、好干净!女孩子都特别美,男孩子都特别帅气!展厅的走廊屋顶是模拟天空,因此感觉很自然。

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再往里走,有一块电子迎宾牌,来访者纷纷在此摄影留念,我们也不例外:

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 迎宾牌的左侧是一个大展厅,主要展示华为产品:

展厅从中被隔为两部分,参观者从任一侧开始参观,都可回到初始参观点,即充分利用了空间,也方便参观者。

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 华为产品展厅,展示的不仅是华为的高科技发展与技术,也是我们国家最前沿的技术,不仅感慨:厉害了华为!厉害了我的国!未来无限可能……

接下来游览了华为的“黑天鹅湖”,喻意为: “黑天鹅”事件提醒华为人危机时时存在。

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 在天鹅湖畔没感受到危机,而是一种身心的放松。

接下来去了华为大学,是我最想了解之地:

华为大学入口:

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 华为大学大厅:

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 华为大学价值:

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 华为大学校训:健壮体魄、坚强意志、不折毅力、乐观精神、顽强学习、团结协作、积极奉献,而且每条校训都配有相应的代表人物及图片。图片诠释的是每句校训的由来与故事:

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 华为大学的食堂豪华但不奢华:

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 华为的餐厅带有异域风情:中式、泰式、韩式、日式、美式、英式……

下午进入了紧张的学习,题目为《以客户为中心的华为文化与运营体系》:

一、   发展中的华为

华为发展速度惊人之快:

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二、   以客户为中心是怎么炼成的

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三、   以客户为中心的运营体系

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四、   华为价值观如何根植于心

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第二天,830日,一整天学习《华为用户价值罗盘》,授课专家是正和岛智库CEO孙静若女士:

1、  人力资源管理是华为商业成功与持续发展的关键驱动因素;

2、  形成两种创造驱动力:精神文明+物质文明;

3、  企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外,在很大程度上是受利益的驱动。企业经营机制,说到底是利益的驱动机制。价值分配系统必须合理,使真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报,企业才能具有持续的活力;

4、  坚持淘汰低绩效及惰怠者;

5、  精神文明建设:精神文明建设导向持续奋斗,构筑了公司的核心价值观,形成积极进取、敢于亮剑、百折不挠、集体奋斗的高绩效组织文化;

6、  物质文明建设:基于责任贡献,坚持多劳多得的分配理念,形成了劳动所得优先于资本所得、组织激励来源于业务经营与发展结果的获取分享、个体激励向奋斗者与绩优者倾斜的回报分配机制;

7、  干部队伍建设:确立“干部是自己打出来”的干部选拔理念,形成了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在战斗中磨砺干部管理机制,打造了一支具有高度使命感,敢于担当、敢于牺牲,能引领组织前行的“火车头”队伍;

8、  人才队伍建设:确立了“人力资本不断增值的目标优先于财务增值的目标”的人才管理理念,初步形成广纳天下英才、促进优才涌现、鼓励在岗钻研,尊重人才不迁就人才的人才管理机制,建设了一支努力创造、专业精深、支撑公司业务发展与技术进步的专业力量;

9、  组织管理:确立了“客户与战略决定组织”的组织管理理念,形成了“责任聚焦、分权制衡”的管理原则和“弹性投入、考核促产、协同共进”的管理机制,构建了客户、产品与区域三维度协同作战的公司组织平台,逐步推动了公司经营重心的前移;

10、激发好“两种驱动力”:精神+物质;管理好“三类对象”:干部+人才+组织;

11、全力创造价值:实施“技术创新+客户需求“双轮驱动,把握好业务发展的方向,构建产业竞争与控制力;

12、正确评价价值:面向不同的业务及发展特点,差异化组织的考核导向;面向工作性质的确定性与不确定,差异化各类人才群体的贡献评价;面向承担经营性责任的组织与员工,要建立短期与长期贡献相合的合理评价机制;

合理分配价值:构建差异化分配机制;

13、统治与分治并重的分布式经营管理:

集团治理机构是统治的核心。掌握战略洞察、边界与规则、关键干部、监管等责权,把控集团的共同价值;集团职能部门构成中央平台,是统治的抓手。拥有集团统治实施的管控、监督责 权以及集团能力支撑与服务职能,一方面协助集团实施统治和必要的全球作战指 挥(全球战略制定、关键重大战役支持),另一方面建设集团各业务发展所需的共性资源与能

力。中央平台的管控监督责任与支撑服务的职能未来逐步分离。

各差异化业务体系是分治系统。拥有具体业务的战略决策、作战指挥、干部评价 等作战责权,在内外合规基础上,多打粮食,增强土地肥力按需建设的前方平台是分治的组成部分。负责一线业务的现场职能性操作服务、及集团的靠前监督相关责权履行,成为支撑差异化业务的前方作战平台。

统治系统各机构间是分权制衡关系、统治系统与分治系统间是授权与监管关系。当前管理演进:只有夯实统治,才能放开分治、保持监管横向有序扩展:在未来统治与分治并重的分布模式构想下,先针对一个大树构建好基本的统治与分治模式;再扩大到多棵树木,进行差异化管理。纵向继续优化:针对成熟业务的大树,在总结好成功经验基础上,针对业务变 化与关键问题,持续优化与简化管理体系。

14、公司高层领导:要仰望星空,把握好公司前行的宏观方向,持续构建好公司发展的思想,不断赋予公司成长的愿景;

15、业务主管:业务部门主管要充满企业家般的使命感与责任感,具备独立担当经营责任的能力,引领好业务发展;

16、华为人年收入:年入500万的千人,年薪百万的超1万人;

17、核心价值观在组织中如何传承与发扬?

A. 依靠公司各级干部在长期工作实践中的率先 垂范、以身作则;

B. 注重核心价值观内化到组织建设、干部任用、人才选拔、考核分配、荣誉表彰等一

系列人力资源资源管理制度中,用确定性的有形机制来固化无形的核心价值观内涵,牵引了公司内组织与个体行为对公司核心价值观的遵从;

18、绩效,以价值创造为衡量,一切,以结果,为导向;

19、有钱任性的人力储备方式;

20、激活沉淀层:内容劳动力市场和外部劳动力市场的置换,激活沉淀层;花大力气招竞争对手和行业高端人才(先进想法、先进技术、先进工作方法流程制度,鲶鱼激发原有人再次创新);

21、倒三角式的知识型从才组织结构:46%研发人员;33%市场营销服务人员;12%生产人员;9%管理人员;

22、保住核心团队,下大功夫;

23、绩效表现不佳、想调部门、后5%淘汰人员,进入内部资源池;

24、试用3个月,跳出资源池,与社招一样的部门面试评价,参加考试,学就适应会;

25、绩效表现不佳、想调部门、后5%淘汰人员,时间限制3个月:第一个月拿100%薪水,第二个月80%;第三个月60%;之后自动离职;

26、再优秀,性格测试不通过也不录用;3个面视官集中面试12-16人;

27、集面官会问激烈刺激的问题,考察应聘者的表现表达力;

28、集面博弈中优中选优,能不过的尽量不过,找对到同路人;

29、华为主张四海为家,这也是选拔干部的先决条件;

30、录用新人用手写奋斗协议,签名,并放进个人档案;

31、找到合适价值观和文化的人;

32、基于任职资格招聘:有任职资格就有了理论依据和行为标准判断人、识别人;

33、激励员工不断提高其职位胜任力,促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进;

34、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习,不断改进,保持公司的持续性发展;

35、推动做事的人,不断提高水平,引导有水平的人做事,按做事给予评价;

36、华为特别强调组织贡献,比如:写案例、辅导新员工、跨组织跨部门活动;

37、特别重视案例,案例评ABCAB类才能申请上任职资格;

38、让最明白的人最有权,即便不讨我喜欢——任正非;

39、让最明白者最有权,要求干部会授权,要将决策权下放给最明白、最有责任心的人;

40、全员绩效管理,将绩效考核视为一个各系统的管理过程,坚持目标导向,考核内容增加跨部门之间的考核;

41、考核不仅面向现在,也面向未来;不仅面向结果,也面向过程;

42、目标设立阶段要求被考核者主动思考,自下而上的绩效辅导过程;

43、华为绩效要求考核者和被考核者不断沟通,考核双方需要针对目标结果不止一次的沟通;

44、不仅考核员工,管理者对下属的具体工作要给予指导和监督;

45、关键指标有数据衡量才是可衡量。如果你不能描述它,你就不能衡量它,如果不能衡量它,你就不能管理它,如果你不能管理它,你就不能实现它;

46、绩效辅导实施过程中,不得少于三次的正式面谈,每个季度谈一次;

47、开放妥协和灰度:华为文化和管理外壳是西方非常先进的管理制度;内核是东方哲学;

48、评价流程:员工自评,自打分——主管评价——人力资源审核——一级部门经理团队评议;

49、员工的绩效评定不是由主管评定,是由多部门主管坐在一起评定;人力资源部进行审核但不评议;华为决策由群体和委员会形式,而不是一位领导说了算;

50、干部述职:不能表功,要讲自己的问题和思考;成绩写二条,不足写七八条;

51、莫让奋斗者寒心:让优秀的奋斗者按他们的贡献获得更多的配股机会;

52、奖励如何分配:坚决反对年终奖制度,年终奖制度是最落后的制度,要强调过程奖,及时奖;

53、华为第一要奋斗,第二要学会掌握奋斗的方法。什么叫掌握奋斗的方法?由华为大学提供;

54、训练和作战是一回事。所有训练的表格和实际工作中操作的表格一模一样,比如代码、标示图、工作流程、工作角色等;

55、不讲理论,所有理论知识自己网上自学。华为大学直接给人才讲作战,如果有人能悟出原理来,将来就是战略家;

56、赋能和考试全部以沙盘为中心;培训必考试,一个星期至少考三次;

57、今后需要你从事这份工作,那就给你赋能。华为大学本质是再教育,再教育的概念应与智能有关,不再跟基础有关;

58、不是把所有东西都给关键人群,他需要什么样的能力,需要什么样的工作场景、需要什么样的工作素质,直接培养;

59、所有业务部门或所有华大培养项目全部以项目制为设计;

60、所有项目群可以独立完成自己课程的设计、开发和交付;

61、华为大学两百多号人一半是教学设计人员;教学设计人员大部分时间跟整个业务部门坐在一起,了解业务痛点、业务困难、业务流程;设计沙盘、设计案例、设计教学的方式和过程;把方案交业务部门审核,业务部门对其内容,自己的痛点、业务重点,确认无误才上马项目;

62、业务部门产生内容,华为大学在做什么?华大将这些内容做好教学设计沙盘或是教学设计解决方案,给业务部门去推广,华大也向其他部门推广相应的培训解决方案;

63、华大整体设计过程中,老师不是最重要的,教学设计重要;老师全部来自业务部门,业务部门的老师都是从哪儿来的?从一线作战单位来,一线项目的专家和优秀的人员回来给大家赋能;

64、华为培训的职责分工:

华为大学:公司知识,通用技能、管理技能,领导力技能,项目经理,战略预备队,新员工培养(入职);

培训部门:产品知识,专业技能,岗位应知应会;

片无培训学院:员工产品知识,员工专业技能,员工企业文化,客户培训;

65、华为大学权威性来源:对干部未来的人生出路真实赋能+推荐权;没经过华大的赋能就不知道现代的工作方法,不知道表格怎么填,速度慢了就赶不上别人,所以华大就有了吸引力,大家交钱也要来;学员考试题目、答卷、成绩、自我评价等都粘到华大开放的网上;

66、华大的教学和客户需求相结合,就是和业务部门的需求相结合;

67、你没有经过华为大学的培养和镀金,你没办法升职;

68、华大:很多的先进性,除了讲到管理理念先进性、工作方法的先进性,还有案例的先进性;这些案例通过总结、提炼、教学设计,形成了一个独有的案例被沉淀下来;

69、美军在阿富汗战争之前做了什么?美军经过一个非常特殊的场景化培训后上战场;

70、华为场景化教学:模拟整体业务场景、业务模块;把流程打成一小段一小段内容;拆解一小段一小段内容里的关键任务、输出、人群、文档等 ;案例是什么样子的,全部进行模拟;

71、不是模拟整个流程,模拟中间一块容易出现问题的部分,或者是在这个节点有些案例曾直接影响了整体项目执行、项目回款或存在项目风险;

72、一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向,我们很多干部很忙,实际上大部分时间干的不一定是正确的事;

73、领袖就是服务,发现人才,培养人才;中商级干部任职资格的最重要的一条:能否举荐和培养出合格的接班答,不能培养接班人的领导,在下一轮任期时,就该主动引退;

74、拉不下情面的干部都不是好干部;

75、企业干部选拔三条基本原则:坚持从成功实践经验的人中选拔干部;职能干部必须到一线去锻炼;赛马文化,选拔干部最重实际绩效,竞争择优;

76、员工培训内容:

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