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《OKR工作法》克里斯蒂娜.沃特克  

2018-05-04 20:49:44|  分类: 读书2 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 《OKR工作法》克里斯蒂娜.沃特克  

1、目标管理法的原理很简单,它基于两个基本原则:第一个原则“不要告诉下属具体怎么做,只要告诉他们你要什么,他们就会给你满意的结果”;第二个原则“用关键结果衡量工作绩效”。第一个原则是在说如何调动团队的积极性,第二个原则是在讲怎样评估工作绩效和;

2、OKR起源于英特尔公司,后来谷歌等公司使用后,都实现了持续高速的增长。ORK:Object,Key Results ;

3、希墨涅斯手里拿着三个金苹果,只要阿塔兰忒快超过他时,他就往何塔兰忒的赛道上扔一个金苹果,阿塔兰忒就停下来云捡,最后希波墨涅斯以微弱的优势赢利了比赛。创业者很难忽视类似的金苹果,比如,今天有机会参加一个重要的会议,明天大客户叫你加一些定制需求,后天有个下属出了点儿小状况让你分心。时间输不起,管理运营一个创业项目最怕的就是分心。设置好目标,所有有承担起相应的责任,做好执行工作,一周结束时庆祝取得的成绩,这样的团队令人惊叹并聚焦成长;这样的习惯,也能保证团队不会被金苹果诱惑;

4 、 一起制定目标,一起帮团队找出关键结果,这才是真正的OKR。这是我们大家的公司,我们共进退;

5、无法达成目标的5个关键因素:

A、没有给目标设置优先级:要设定一个单一的目标,用三个关键结果来衡量它;

B、 缺乏充分沟通,导致没能准确理解目标:目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报,分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。如果设定了目标,后面不持续跟进,结果注定是失败的;

C、没有做好计划:需要一个目标管理系统来帮助你一直记得重要的事情,让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上;

D、没有把时间花在重要的事情上:重要的事通常不紧急,紧急的事通常不重要。保证每周一为了目标而努力工作,让自己对目标的推进负责;

E、轻易放弃:有些公司发现他们的关键结果都完成了,是因为大家都故意放水,隐藏实力,把目标高定得太低了。有些公司可能完全相反,没有人完成他们的关键结果,因为他们设定的期望过高,却没有能力实现。最常见的失败是没有坚持跟进目标。许多公司设定完OKR后就没事了,直到本季度的最后一周,他们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。成功实施OKR的企业都有相同的特点为:失败后不断尝试。成功唯一的希望是反复尝试;

6、一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住,而一个绝好的使命更是直接而又极具鼓舞性;

7、设定目标要遵循以下3个原则:

A、目标要明确方向并且鼓舞人心:好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来;

B、目标要有时间期限:要让团队明确地朝目标冲刺;

C、由独立的团队来执行目标:好的目标能够激励团队斗志,它看起来会比较难以实现,但是仍然有希望在设定的时间内由指定的团队独立达成;

8、关键结果:关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化;

9、公司应该设定公司的OKR,然后每个部门都要思考如何设定自己的OKR,这样公司的OKR才会实现;

10、可以这样设定OKR:

目标:产品性能达到知名公司的标准。

关键结果1:99.8%的产品正常运行率;

关键结果2:小于1秒的响应时间;

关键结果3:在用户看来,产品加载都是瞬间完成的(由调查来决定,90%的用户表示页面加载为“立即”);

   

11、如何开季度OKR会议:

A、参与会议的人数不宜过多,十多个人就够了。会议由首席执行官发起,高层管理人员都应该参与。会议过程禁止携带手机和电脑,这会让大家快速进入状态并集中注意力;

B、会议开始的前几天,应向全体员工征询意见,让他们思考公司近期应该聚焦的目标。请务必给他们这样一个窗口——只需要一天的时间就够了。千万不要放慢节奏,对一家忙碌的公司来说,拖延的事情永远都不会完成;

C、找一个人(职业顾问或者部门经理)收集并提出最受欢迎的建议;

D、准备4.5个小时来开会,两个小时一个环节,中间留30分钟休息;

E、熟练掌握了OKR方法后,可以将之合并为一个环节,这样更有利于聚焦;

F、每个高管都要准备一两个目标带到会议上。先把员工最认同的目标写在便利贴上,然后再让高管们补充上他们的目标。建议准备各种大小的便利贴,用最大的便利贴写目标,否则太小的字不容易辨认;

G、接下来把这些便利贴贴地墙上。把这些内容集体过一遍,剔除重复的,看看大家有没有特别关心的事情。然后再把类似的目标合并到一起,最终通过投票把目标减少到三个。讨论经——辨认经——争论——投票排序——做决定(根据团队情况看是否需要休息);   

H、接下来的环节,动员所有的参会高管自由列举他们想到的所有衡量目标的指标。自由列举是一种设计性思维方法,这个环节需要尽可能多地写下关于某个主题的想法,一个想法用一个便利贴,这样方便删改和调整位置。这是一种非常高效的头脑风暴,能让团队得出很多各种各样不错的想法。如果允许,这个环节可以多给团队留出一些时间,你可能会得到更多有趣的想法;

I、然后把这些想法归类分组,把便利贴有序地组织起来。如果有两个人写了DAU(daily active users,每日活跃用户),你可以把一个贴在另一个的上方,那么这个指标就有两票了。DAU、MAU(monthly active users,每月活跃用户)和WAU(weekly active users,每周活跃用户)都是用户活跃度指标,你可以把它们放在一起。这样就可以选出这项指标的三个类型了。开始时可以先用未知数X代替关键结果,比如“X收入”“X需求量”“XDAU”。一开始讨论衡量什么比较容易,然后再讨论具体的值是多少。特别是当目标看起来非常难的时候,更有必要集中讨论具体的值;

J、根据 经验,一般情况下每个目标都能覆盖用户指标、收入指标和满意度指标这三类关键结果。很显然,这三类关键指标不一定都适用于所有的目标。我们的目提找出衡量成功的不同方法,以保证接下来的可持续发展。假如你的关键结果有两项都是收入指标,意味着团队在追求成功之路上失衡了;假如关键结果能聚焦在收入上,会导致员工把完成目标当成赌博,很可能为了短期利益而不惜损害用户留存等其他更重要的长远利益;

K、下一步,给每个关键结果设置具体的目标值,确保OKR都是有挑战的目标,团队应该有50%的信心能完成它。相互审视彼此的目标:有人故意放水设置较低的目标吗?有人不愿意挑战吗?有人过于鲁莽设置了不可能完成的目标吗?现在就开始争论,而不是在季度中途争论;

L、最后,用5分钟来确认最终的OKR:这是让人受鼓舞并有灵感的目标吗?设置的关键结果有意义吗?它们很参保实现吗?团队能和OKR一起顺利度过这个季度吗?不断调整,直到满意为止,然后再去实现它们吧!

12、服务部门的OKR要和公司目标关联——OKR教练案例:量化研发对销售的贡献

我们很难衡量设计、研发、财务和客户服务等部门对公司业务目标做出了哪些贡献。通过一些提问,比如“你的团队如何对公司做出贡献”,并鼓励他们发挥创造力,这些团队的表现会达到意想不到的效果。下面是ODR教练本.拉莫尔特的一篇文章,展示了他是如何向一位研发经理提问的:

研发经理:我的主要目标是帮助我们的销售团队实现他们的目标;

OKR教练:那么在本季度末,我们怎么去确认研发团队是否的确帮助了销售团队?

研发经理:嗯,这是个值得思考的问题。(他停顿下来。);

OKR教练:好吧,在最近一年成交的客户中,你能说出一个研发部门对销售过程中有明显帮助的例子吗?

研发经理:好像举不出来,但是我想这是一个非常值得拥有的数据。说我们是在帮助销售团队守成交易也不恰当,我们两个部门都会参与跟进潜在客户。研发经理继续提出下面的关键结果:

关键结果1:在第二季度中为5个主要潜在客户提供销售支持;

关键结果2:在第二季度末为销售团队进行新的培训;

虽然这两个关键结果的方向是对的,但事实上我们还是很难衡量它们。下面我们以第一个关键结果为例,看看ODR教练是怎么帮助研发经理将这两个关键结果转化为可衡量的关键结果的;

关键结果1:在第二季度中为5个主要潜在客户提供销售支持

OKR教练:主要潜在客户和次要潜在客户之间有明显的区别吗?(通过解决歧义让关键结果更明确。)

研发经理:不完全一样;

OKR教练:你和销售副总裁在主要潜在客户的定义上想法一致吗?(确保各部门对关键结果的理解一致。)

研发经理:让我们用“年收入10万美元以上”来界定潜在客户是不是主要客户,然后用可以由销售副总裁再确定一下这个定义是否准确;

OKR教练:你有没有汇总过去这些销售支持案例的数量?(要确认历史数据,以便我们知道这个关键结果的确是可衡量的。)

研发经理:没有;

OKR教练:研发部门提供销售支持的预期结果是什么?(确保实现目标的重点是关注结果而不是任务。)

研发经理:我们要协助做出决策,继续跟进销售或终止这笔交易;

OKR教练:如果这5个销售支持的结果都失败了怎么办?这算实现了目标吗?(校准边界条件问题);

研发经理:不算,如果出于技术原因失去了这笔交易,就不算是成功的支持。也许我们应该将关键结果定义为 “确保出于技术原因丢失的主要潜在客户(年收入在10万美元以上)不超过3个”;

OKR教练:这就上路了。但现在制定的关键结果是消极的,我们可以制定一个积极的关键结果框架:“技术合格率”基线。例如,如果我们在会议上确认了10年年收入100万美元以上的潜在客户,其中8个的推进没有技术异议,因此技术合格率是80%。(确何关键结果是积极的);

研发经理很认同用技术合格率衡量目标的建议。OKR教练会议的最后结果是,研发经理与销售副总裁一起确认了技术合格率是衡量研发对销售额贡献程度的有效指标。
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